Selbstthematisierung durch die Zweite Organisation

von Kusanowsky

Deshalb ist man auf die Idee gekommen, das Problem mit der Fiktion einer „Zweiten Organisation“ anzugehen. Das Konzept der Zweiten Organisation liegt jenseits der organisierbaren Differenz, welche innerhalb der Organisation Entscheidungsverfahren, Handlungsgewohnheiten, Abstimmungsmöglichkeiten und Konfliktgefahren von dem unterscheidet, was in der Organisation sonst noch alles passiert. Aber: läßt sich die Zweite Organisation durch Management und Intervention gestalten? Der Gegenstand der Gestaltung ist im üblichen Verständnis das, was sichtbar, manifest, greifbar und verhandelbar ist. Die Zweite Organisation zu gestalten würde deshalb ein völlig neues Verständnis von Management, das im Grunde keines mehr ist, erfordern. Denn „Management“ und „Verständnis“ wurzeln begrifflich in dem selben Postulat, es handele sich bei dem Gestaltungsobjekt um etwas offen Daliegendes. Will man mit den Mitteln der ersten Organisation latentes Wissen verändern, dann ist die natürliche Reaktion Widerstand. Je brisanter und chaotischer das latente Material, desto massiver die Widerstände.

Man könnte nun vermuten, dass jedes erfolgreiches Management immer auch ein erfolgreiches Management der Zweiten Organisation ist. Das heißt, eine erfahrene und effiziente Führungskraft wird in ihr Handeln auch die Zweite Organisation einbeziehen. Sie wird dies vielleicht nicht bewusst tun, und noch unwahrscheinlicher ist es, dass ihr Handeln in der Zweiten Organisation wohlüberlegt und geplant ist. Vielmehr wird es von Intuition und Erfahrung geleitet sein. Erfolgreiche Gestaltung der Zweiten Organisation hat möglicherweise vielmehr damit zu tun, dass eine Maßnahme gut aussieht, dass sie als stimmig erlebt wird, dass die Stimmungen der anderen in dieses Handeln einbezogen werden und dergleichen mehr. Die Gestaltung der Zweiten Organisation hat nicht-rationale Voraussetzungen: Sie erfordert eine Art „blinde Führung“.

Realistisch gesehen kann es im Umgang mit der Zweiten Organisation nur darum gehen, ihr Funktionieren zu begreifen, es – wie oben gesagt – aus dem Erscheinungsbild der ersten Organisation, in denen sie sich spiegelverkehrt abbildet, reflexiv zu erschließen. Erst dann, mit der so gewonnenen Konzept, kann man daran gehen, die Organisation zu einer Selbstthematisierung zu bewegen: Dabei thematisiert die erste Organisation logischerweise die Zweite, der es nicht möglich ist, sich zu artikulieren. Interventionen in die Zweite Organisation können nur systemische Lösungen zweiter Ordnung sein, sie müssen sämtliches Wissen des intervenierenden Beobachters einbeziehen, das sich vor allem auf die oben angesprochenen Achsen der Relevanz und ihrer Paradoxien bezieht. Als Paradoxienmanagement, in dem Paradoxien systematisch entfaltet werden, wäre eine solche Intervention dann eben nichts anderes als Verlagerung des blinden Flecks des Beobachters an eine andere weniger störende Stelle.