Differentia

Von der Selbstthematisierung zur Selbstbeschreibung

Abgesehen von den daraus resultierenden Irritationen hinsichtlich der Neuorientierung von Zurechnungsstrategien könnte dann aber dennoch der Weg von der Selbstthematisierung in die Selbstbeschreibung gegangen werden. Der erste Schritt kommunikativer Selbstbeschreibung besteht darin, den kommunikativen Kontext zu distinguieren und zu typisieren: Kommunikation in der Vorlesung, im Seminar, in der Mensa, in der Kneipe usw. Für die Bewusstseine, die mit ihren Wahrnehmungen benötigt werden, hat sich – das wäre der zweite Schritt – die Beschreibung eingespielt, dass die jeweiligen Gruppenzugehörigkeiten aus den entsprechenden Teilnehmern besteht. Sie werden auf diese Weise gegenständlich, nämlich als Akteure aufgefasst, denen herauspräparierte Teile der Kommunikation als ihr Handeln zugerechnet werden können. Die tatsächliche Kompliziertheit des interdependenten Geschehens wird durch diese Art der Selbstbeschreibung deshalb extrem vereinfacht, weil mit dem Schema des Akteurs die tatsächliche Verschlungenheit gleichzeitig zirkulärer Abläufe in die Überschaubarkeit eines gleichsam finalen, also kausalen Geschehens umgedeutet werden kann. Handlung erscheint in dieser Sicht als etwas, das der Akteur von sich aus mitbringt und nicht als etwas, das ihm von der Kommunikation, aus ihrem Kontext heraus nachträglich zugerechnet wird. Die auf dieser Beschreibungsgrundlage sich einspielende Semantik der Akteure muss als eine notwendige Selbstsimplifizierung betrachtet werden, ohne die ein sozialer Alltag nicht vorgestellt werden kann. Sie ist funktionsnotwendig. Zugleich lässt sich jedoch auch feshtalten, dass die Akteurssemantik als funktional erforderliche Selbstvereinfachung im Widerspruch steht zu anderen Funktionserfordernissen des sozialen Lebens. Die Paradoxie der Selbstvereinfachung taucht also wieder auf. Und zwar in Form der Frage, auf welche Weise eine Mehrzahl von Akteuren bzw. die Pluralität der von ihnen repräsentierten Intentionen zu einem Sozialgefüge integriert werden kann.

Selbstthematisierung durch die Zweite Organisation

Deshalb ist man auf die Idee gekommen, das Problem mit der Fiktion einer „Zweiten Organisation“ anzugehen. Das Konzept der Zweiten Organisation liegt jenseits der organisierbaren Differenz, welche innerhalb der Organisation Entscheidungsverfahren, Handlungsgewohnheiten, Abstimmungsmöglichkeiten und Konfliktgefahren von dem unterscheidet, was in der Organisation sonst noch alles passiert. Aber: läßt sich die Zweite Organisation durch Management und Intervention gestalten? Der Gegenstand der Gestaltung ist im üblichen Verständnis das, was sichtbar, manifest, greifbar und verhandelbar ist. Die Zweite Organisation zu gestalten würde deshalb ein völlig neues Verständnis von Management, das im Grunde keines mehr ist, erfordern. Denn „Management“ und „Verständnis“ wurzeln begrifflich in dem selben Postulat, es handele sich bei dem Gestaltungsobjekt um etwas offen Daliegendes. Will man mit den Mitteln der ersten Organisation latentes Wissen verändern, dann ist die natürliche Reaktion Widerstand. Je brisanter und chaotischer das latente Material, desto massiver die Widerstände.

Man könnte nun vermuten, dass jedes erfolgreiches Management immer auch ein erfolgreiches Management der Zweiten Organisation ist. Das heißt, eine erfahrene und effiziente Führungskraft wird in ihr Handeln auch die Zweite Organisation einbeziehen. Sie wird dies vielleicht nicht bewusst tun, und noch unwahrscheinlicher ist es, dass ihr Handeln in der Zweiten Organisation wohlüberlegt und geplant ist. Vielmehr wird es von Intuition und Erfahrung geleitet sein. Erfolgreiche Gestaltung der Zweiten Organisation hat möglicherweise vielmehr damit zu tun, dass eine Maßnahme gut aussieht, dass sie als stimmig erlebt wird, dass die Stimmungen der anderen in dieses Handeln einbezogen werden und dergleichen mehr. Die Gestaltung der Zweiten Organisation hat nicht-rationale Voraussetzungen: Sie erfordert eine Art „blinde Führung“.

Realistisch gesehen kann es im Umgang mit der Zweiten Organisation nur darum gehen, ihr Funktionieren zu begreifen, es – wie oben gesagt – aus dem Erscheinungsbild der ersten Organisation, in denen sie sich spiegelverkehrt abbildet, reflexiv zu erschließen. Erst dann, mit der so gewonnenen Konzept, kann man daran gehen, die Organisation zu einer Selbstthematisierung zu bewegen: Dabei thematisiert die erste Organisation logischerweise die Zweite, der es nicht möglich ist, sich zu artikulieren. Interventionen in die Zweite Organisation können nur systemische Lösungen zweiter Ordnung sein, sie müssen sämtliches Wissen des intervenierenden Beobachters einbeziehen, das sich vor allem auf die oben angesprochenen Achsen der Relevanz und ihrer Paradoxien bezieht. Als Paradoxienmanagement, in dem Paradoxien systematisch entfaltet werden, wäre eine solche Intervention dann eben nichts anderes als Verlagerung des blinden Flecks des Beobachters an eine andere weniger störende Stelle.

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